Czy w dobie COVID-19 strategia CX ma jeszcze sens?

Wydarzenia ostatnich miesięcy, niczym papierek lakmusowy, wyciągają na światło dzienne prawdziwe podejście różnych firm do CX (customer experience). Czyli do zarządzania przez nie tym, czego klienci doświadczają w związku z nimi czy ich markami (z angielskiego CEM, czyli Customer Experience Management). W hiperkonkurencyjnej gospodarce to właśnie doznania i doświadczania konsumentów są kluczowe. I nie chodzi tu o tzw. User Experience, czyli doświadczenia użytkowe, lecz wszystkie doznania klientów związane z marką w każdym punkcie styku z nimi. Dlaczego są one istotne z biznesowego punktu widzenia? Otóż do tego samego klienta „dobija się” przecież ogrom podobnych do siebie usług czy produktów. Dlatego ten, kto dobrze rozumie jego potrzeby, aspiracje, emocje i potrafi to trafnie przekuć w CX, ma dużo większe szanse, że wygra rywalizację. I to często bez obniżania cen, a czasem nawet pomimo ich podnoszenia.

Niby wielu menedżerów już to wie, jednak – nie do końca, nawet w branżach, w których o rentowność i o klienta walczy się bez wytchnienia. Weźmy z gruntu odmienne doświadczenia mojej żony i córki z dwiema liniami lotniczymi (czyli firmami z takiej właśnie trudnej branży), które w marcu zawiesiły połączenia przez COVID-19. Obie nigdzie więc nie poleciały. Córka wysłała do swojego operatora pismo z pytaniem, jak zamierza rozwiązać jej kłopot z wykupionymi już biletami. I do tej pory nie doczekała się odpowiedzi. Natomiast żona nie musiała do nikogo pisać, bo drugi operator wykazał się empatią wobec zaniepokojonej klientki: sam przysłał informacje, co się dzieje z zakupionymi przez nią biletami, jak może je wykorzystać i że ma na to dwa lata. Skąd wzięła się ta różnica w zachowaniu linii lotniczych?  Z błędu jakiegoś pracownika lub wady systemu IT? A może z braku stosownych procedur? Nie! Wzięła się z różnic we wspomnianym wyżej podejściu do CX. U pierwszego operatora nie jest ono tak naprawdę strategiczne, więc w kryzysowej sytuacji klient stał się w jego oczach źródłem kłopotów, a nie rentowności. U drugiego doznania klienta są w centrum jego uwagi – czytaj: są kluczowym elementem przyjętej strategii.

Podobne różnice w podejściu można było zaobserwować w przypadku właścicieli rodzimych galerii handlowych. Część z nich nie chciała negocjować z najemcami nowych, niższych stawek. Tłumaczyli to bardzo logicznie – wieloletnimi planami finansowymi. Zarazem jakby nie widzieli, że biznes to nie tylko pieniądze, lecz także klienci. I że lepiej nie zawieść ich zaufania, zwłaszcza gdy toną zbiorowo nie z własnej winy. Przez to z obecności w galeriach wycofały się m.in. takie sieci, jak Sfinks, 4F czy Grycan.

No dobrze, ktoś mógłby jednak powiedzieć, że przecież sporo przedsiębiorstw ma strategiczne podejście do doświadczeń swoich klientów, ale gdy zastosowały je po tym, jak COVID-19 wywrócił świat do góry nogami, nastąpiła klapa. Czyżby strategia CX przestała się sprawdzać? Bo przypomnijmy: najbardziej w niej cieszy menedżerów nie tylko to, że można się wyróżnić na rynku, proponując klientom istotną dla nich i atrakcyjną wartość, ale również – że dzięki temu znika zwykle konieczność konkurowania ceną, a jednocześnie rośnie rentowność firmy. Kryzys gospodarczy wywołany pandemią sprawił jednak, że wrażliwość wielu klientów na ceny wzrosła. Szeroko np. komentowano w mediach porażkę firmy Viki Gabor (polskiej zwyciężczyni Junior Eurowizji), która zaoferowała w marcu maseczki ochronne z logo piosenkarki, w cenie 30 zł. Odebrano to jako nieetyczną próbę wzbogacenia się na cudzym nieszczęściu. Wybuchł skandal, a maseczki wycofano ze sprzedaży. Tej wiosny obserwowaliśmy więcej takich sytuacji. Na przykład Mike Ashley, CEO sieci sklepów Sports Direct, stwierdził, że w czasie pandemii wiele osób musi i potrzebuje być „fit”. Nie zamknął więc placówek tej sieci w Wielkiej Brytanii (mimo wprowadzonych przez rząd restrykcji), a na dodatek podniósł w nich ceny o 50 proc. Wściekli klienci zbojkotowali jego firmę i musiał ich publicznie przepraszać.

Ale nie brakuje też przykładów pozytywnych:

1. Startup Pragmasoft z Warszawy stworzył system czytników pozwalający monitorować temperaturę ciała osób, które przebywają w grupie, jak np. pracownicy w halach produkcyjnych. Pierwsze pięć zamówień miał już w kilka tygodni po opracowaniu swojego rozwiązania.
2. Niektóre firmy i tzw. softwarehousy szybko zaczęły pomagać sklepom lub restauracjom w przestawianiu się na nowy model działania, czyli na sprzedaż online z dowozem zakupów do klienta.
3. Z kolei aplikacja TooGoodTooGo, za której pośrednictwem lokale gastronomiczne mogły dotychczas zbywać po kosztach końcówki jedzenia, ratując je przed wyrzuceniem, udostępniła możliwość sprzedawania także normalnych dań w regularnych cenach.
4. Pandemia otworzyła też drogę do popularyzacji usługi click & collect, kiedy to klient odbiera o dogodnej dla siebie porze zamówienie ze sklepu internetowego, czekające na niego w pobliskim sklepie stacjonarnym, na poczcie czy na stacji benzynowej. Początkowo była to odpowiedź na znaczne opóźnienia w dostarczaniu zamówień przez kurierów w pierwszych tygodniach pandemii.
5. Inny, wart szczególnej uwagi, przykład to pokazanie „ludzkiej twarzy” swojego biznesu: oferowanie za darmo płatnych dotąd opcji, nieograniczona bezpłatna dostawa lub dobrze przemyślane gratisy i prezenty. Tak jak w przypadku marki Duracell, która wysłała swoje baterie do osób odciętych przez powódź w Teksasie od prądu, aby mogły podładować telefony i skontaktować się z bliskimi. Jak pokazało badanie firmy Decooda, przeprowadzone w kwietniu w USA, do najczęstszych przejawów takiej bezinteresowności i empatii w stosunku do klientów należą:

• • ustalanie wspólnie z daną osobą czy firmą ulgi w dokonywanych płatnościach,
  • jednostronne decyzje o wydłużeniu terminów płatności (w Polsce sam bardzo doceniłem taki gest ze strony VW Leasing),
  • różne ulgi związane z odebranym, ale niewykorzystanym towarem. Na przykład Grupa Żywiec wsparła swoich klientów z branży HORECA, odbierając od nich nieodpłatnie piwo, którego nie sprzedali z powodu lockoutu.

Takie przemyślane wsparcie jest przez klientów bardzo cenione, co również pokazuje badanie Decoody. Oto zbiorowy wynik NPS (Net Promotor Score) firm, które finansowo pomogły swoim klientom (albo nie):

Czy pomocne zachowania pozwolą podtrzymać dobre relacje z klientami? No jasne! Na dłuższą metę jest to zysk, nawet jeśli w perspektywie najbliższych miesięcy jest to finansowa strata. Jeżeli je++dnak nie masz potrzebnych do tego zasobów gotówki albo pozycji rynkowego monopolisty, to przynajmniej wystrzegaj się działań, które mogą klientów oburzyć czy sfrustrować. Wedle danych Decoody, należy unikać:

1. nagłego podnoszenia cen i opłat, zwłaszcza bez wcześniejszego wyjaśnienia klientom przyczyn tej decyzji,
2. przerw w dostawach, szczególnie niezapowiedzianych,
3. podejmowania działań zmieniających inne warunki współpracy, zwłaszcza  wprowadzanych bez uzgodnień i ustaleń z klientami. Bardzo stracisz w ich oczach. Amazon np. musi teraz odzyskiwać zaufanie swoich klientów po tym, jak podnosił ceny, wydłużał czas dostaw czy wręcz wycofywał się z przyjętych już zamówień.

Tak więc w czasie kryzysu gospodarczego nie tylko nie trzeba wieszać na kołku strategii CX, bo się „przestała sprawdzać”, ale i nie warto. Żeby jednak działała i pomagała rozwijać biznes, w pierwszej kolejności należy zadawać pytania w rodzaju: Czego teraz chcą nasi klienci? Jakie mają oczekiwania czy potrzeby? Co się zmieniło w ich procesie decyzyjnym? Na czym oprzeć naszą strategię? Czy odejść od pull i zająć się push? Cofnąć inwestycje w komunikację marketingową, czy też w polepszenie relacji z klientami? Jaka strategia się sprawdzi?

Na tym tle widać, na czym dokładnie polegał błąd firmy Viki Gabor. Ona także starała się wyjść naprzeciw potrzebom klientów (czy fanów) w trudnej dla wszystkich sytuacji i zaoferowała im produkt praktyczny i zarazem „fajny”. Lecz należało się jednocześnie wykazać empatią, autentycznym zrozumieniem tego, co ludzie czują w zmienionej rzeczywistości. Tymczasem tu zadziałał stereotyp. Sięgnięto po mechanizm sprzed pandemii, który w nowych warunkach nie tylko zawiódł, ale okazał się wizerunkowym strzałem w stopę.

Błędy popełniają jednak także firmy od lat zaprawione w strategicznym podejściu do CX. A to dlatego, że z zarządzaniem doświadczeniem klienta wiąże się pewne mylne przekonanie. Spotykam się z nim bardzo często w przedsiębiorstwach, którym pomagam zwiększać rentowność i udział w rynku. Sądzą one, że troska o satysfakcję klienta pozwala na zawsze uwolnić się od konieczności rywalizowania ceną, a czasem w ogóle od odpowiadania na rynkowe zagrania konkurencji. Wystarczy dostarczać daną wartość coraz bardziej poprawiając jej parametry i ponosząc przy tym jak najniższe koszty. Takie podejście, bez aktualizowania wiedzy o sytuacji czy oczekiwaniach klienta, może jednak stać się ślepą uliczką. Zwłaszcza w kryzysie pojawi się wtedy dylemat: Czy dalej będziemy poprawiać parametry swojej oferty, czy też lepiej obniżyć ceny i agresywniej się promować?

Dobrze to pokazuje historia firmy Kingspan z branży materiałów budowlanych. Od lat doceniała strategię CX i stale udoskonalała zarówno swoje produkty, jak i parametry obsługi klienta. Przy czym z przeprowadzanych przez handlowców rozmów z klientami wynikało, że ważny jest dla nich krótki czas dostaw. Kingspan był więc dumny, że udało mu się jeszcze bardziej ten czas ograniczyć i odbiorcy będą zadowoleni. Jednak sytuacja na rynku się zmieniła: przedsiębiorstwo spodziewało się ataku dwóch konkurentów z Włoch, o których wiedziało, że będą rywalizować ceną. Rozważało więc obniżenie swoich cen, ale to uderzyłoby w jego rentowność i, co za tym idzie, w zdolność do śrubowania jakości. W poszukiwaniu wyjścia z tej sytuacji dyrektor operacyjny Kingspan poprosił o pomoc naszą firmę.

Postanowiliśmy nie ograniczać się do wiedzy pochodzącej od handlowców. Jak wiadomo, mają oni silną tendencję do przekazywania z rynku tych informacji, które są dla nich wygodne. Dlatego sami przeprowadziliśmy analizę rynku. Bardziej szczegółowo przepytaliśmy odbiorców naszego zleceniodawcy, co jest dla nich ważne, jeśli chodzi o realizację dostaw. Okazało się, że zamiast otrzymywać je punktualnie w krótkim terminie, woleliby… aby się spóźniały. Najlepiej zaś – żeby docierały do nich partiami, tak by towar nie zabierał miejsca w magazynie. Kingspan dostosował do tego swój sposób działania i zaoferował klientom zupełnie nową, większą wartość. Czy była to innowacyjność? Tak! I to innowacyjność połączona z wartością! W efekcie firma wyraźnie podniosła poziom satysfakcji klientów, oraz swoją rentowność, gdyż dzięki tej innowacji obniżył koszty własne. Mimo ataku konkurencji Kingspan nie tylko, że nie stracił ani jednego ze swych najważniejszych klientów, ale jeszcze zwiększył swój udział w rynku z 22 do 25 procent. Wkrótce sam wykupił kolejnych konkurentów.

Morał z tego taki, że istotą właściwego zarządzania doświadczeniem klientów nie jest po prostu ulepszanie istniejącej oferty, ale:

1. nieustanne sprawdzanie, co teraz stanowi wartość dla segmentu klientów, do którego jest ona adresowana i
2. dostarczenie im tego w sposób, który generuje jak najniższe koszty.

Przekładając to na covidową rzeczywistość: sprawdzaj, jak pandemia wpływa na oczekiwania Twoich klientów. Jeśli doceniają niskie ceny (co jest bardzo prawdopodobne, sądząc z lipcowych badań konsumenckich GUS) – trzeba pomyśleć, jak je obniżyć. Tylko wcześniej upewnij się, że nie ma czegoś, co jest dla nich jeszcze ważniejsze.

Jeśli martwisz się, że zdobycie odpowiedniej wiedzy jest czasochłonne, skomplikowane i drogie – pocieszę Cię: tak być nie musi. Oto, co pani Iwona Kossmann, prezes firmy odzieżowej Deni Cler, mówi na temat wartości, kosztów i terminu realizacji jakościowych badań klientów, prowadzonych przez Strategy&Results: – Za bardzo niewygórowaną cenę i w bardzo krótkim czasie – zwłaszcza w porównaniu do znanych agencji badawczych – konsultanci Janusza dostarczyli nam wiarygodną i nową dla nas wiedzę na temat tych czynników, za które klienci chcą płacić. Wiedzę tę przełożyliśmy na konkretne projekty zmian. Okazało się, że dzięki niektórym z nich (na przykład nowy standard katalogów produktowych) mogliśmy dostarczyć mniejszym kosztem większą wartość dla klientów. Była to najlepsza droga do szybkiego podniesienia rentowności firmy.

A zatem, jeśli wiesz, za co chcą płacić Twoi najbardziej wartościowi klienci, przekuj tę wiedzę w konkretne działania na poziomie strategii Twojej marki, firmowych procesów, zachowań pracowników czy produktów albo usług. W kryzysie czy w czasach prosperity, taka wiedza zawsze pomaga zwiększyć rentowność i rozwinąć biznes.

To, że warto zainwestować w CX, potwierdzają także dane dotyczące kryzysów gospodarczych w przeszłości. Otóż im bardziej elastycznie i realistycznie dane marki zarządzały satysfakcją klientów, tym szybciej wychodziły z tarapatów i stawały się silniejsze. Spójrz na ten wykres: