Grupa Żywiec: poprawa wskaźników biznesowych, poprzez zbudowanie modelowych postaw przywódczych

Już kilka miesięcy po rozpoczęciu programu „Leaders of the Future”, kiedy jeszcze nie mieliśmy pierwszych absolwentów, czyli osób, które przeszłyby wszystkie elementy tego programu, mieliśmy relacje i dowody twardo biznesowe na skuteczność tego projektu. Znaczna część managerów, którzy na co dzień pracują ze wskaźnikami biznesowymi, zaobserwowała poprawę tych wskaźników, argumentując to tym, że jest im łatwiej się komunikować, sprawniej egzekwują pewne rzeczy od swoich pracowników, lepiej ich motywują, są bardziej wiarygodni, mają większy autorytet i jednocześnie większą świadomość tego co mają robić w swojej pracy, jaką rzeczywiście rolę pełnią będą managerami, pracując z ludźmi. Nasi managerowie stali się jednolitą grupą o wspólnych umiejętnościach, wspólnym punkcie widzenia, dążeniu wspólnie do jednego celu bez względu na to na jakiej pozycji kierowniczej, czy w jakiej lokalizacji pracują.

Cel Grupy Żywiec, to odzyskanie pozycji nr 1 na rynku i utrzymanie tej pozycji. Utrzymanie i zapewnienie numeru 1 odbywa się przez pracę ludzi – managerów Grupy Żywiec. Dlatego też, pojawiła się u nas arcy ważna potrzeba stworzenia systemowego podejścia do rozwoju i szkoleń dla naszej kadry managerskiej. Mowa o przeszło 400 osobach, które oczywiście odbywały najróżniejsze szkolenia, natomiast nie było to podejście systemowe, wspólne dla nich wszystkich, dające nam pewność, że każdy z nich ma podobne doświadczenia, wiedzę, umiejętności, styl czy system pracy z ludźmi. Wobec tego wpadliśmy na pomysł, żeby wprowadzić jedno wspólne rozwiązanie dla całej kadry managerskiej.

Nie chcieliśmy mieć grupy po prostu managerów czy kierowników – chcieliśmy stworzyć pełną świadomości grupę liderów, przywódców, ambasadorów zmian, ludzi, za którymi będziemy pewni, że pójdą inni, że ten błysk w oku będzie w całej firmie. Stąd pomysł na nazwę programu „Leaders of the Future”, który pokazuje nie tylko kształcenie managerów, kształcenie kierowników, wyposażenie ich w wiedzę i umiejętności, ale budowanie w nich świadomości i przekonania, że stają się przywódcami Grupy Żywiec.

W ramach programu „Leaders of the Future” mieliśmy kilka szkoleń, kilka wydarzeń rozwojowych, które z jednej strony wyposażają naszych managerów, czy przyszłych liderów w umiejętności managerskie. To są takie umiejętności jak zarządzanie projektami, zarządzanie zmianą, zarządzanie wynikami czy zarządzanie rozwojem pracowników. Ale z drugiej strony budują pewną postawę świadomość naszych liderów. Takim szkoleniem na przykład jest „rola liderów w budowaniu lojalności klientów”, które jest piekielnie ważne, jeżeli chodzi o budowanie postawy przywódcy. Janusz Kamieński ze Strategy&Results powiedział nam zaraz przed rozpoczęciem cyklu, że gwarantuje, że to szkolenie będzie tworzyło, budowało markę przywódcy w grupie Żywiec. Po ponad stu kilkudziesięciu szkoleniach, które odbyliśmy razem ze Strategy&Results, przyznaję Januszowi rację, rzeczywiście, ci ludzie zaczynają funkcjonować jako samodzielne marki biznesowe, marki przywódców.

To co jest charakterystyczne, to trenerzy Strategy&Results, którzy oprócz tego, że mają bardzo wysoki poziom merytoryczny, są ludźmi z dużym doświadczeniem życiowym, co jest szczególnie ważne w grupach, gdzie mamy z jednej strony młodych managerów sprzedażowych, którzy są bardzo szybcy, pełni energii. Z drugiej strony mamy osoby, na przykład z browarów, które wymagają od trenerów pewnych porad wręcz życiowych, oczywiście w ramach ich potrzeb managerskich czy rozwojowych, ale nie są to pytania, na przykład o konkretne zachowania managerskie, tylko o pewne podejście, nastawienie, którego tak na prawdę trudno się nauczyć będąc trenerem – to trzeba przeżyć, mieć to w sobie, mieć to doświadczenie, na przykład managerskie, które sprawia, że trener ma autorytet, jest w stanie odpowiedzieć na najróżniejsze pytania.