Jak projektować pożądane doświadczenia klientów?

Warto na początek zaznaczyć, że projektowanie doświadczeń klientów ma biznesowy sens, czyli wspiera wzrost rentowności i rozwój przedsiębiorstwa tylko przy spełnieniu określonych warunków. Bez tego, nasza praca nad service design, customer experience design, przy zastosowaniu najlepszych nawet zasad design thinking, nie daje szansy na zbudowanie przewagi konkurencyjnej. Wymienię je dla porządku:

1. Kierownictwo firmy, a wraz z nim osoby odpowiedzialne za projektowanie doświadczeń klientów, dokładnie rozumieją jakim konkretnym wyzwaniom firma ma sprostać.
2. Posiadamy do dyspozycji pełną, wiarygodną i aktualną wiedzę na temat czynników, za które klienci chcą płacić.
3. Sformułowana została i zaakceptowana przez kierownictwo firmy konkretna strategia pozycjonowania naszej marki na rynku.

Warunków skutecznego rozwoju biznesu w oparciu o strategię CX jest jednak więcej. Opisane zostaną wkrótce w powstającej właśnie książce Janusza Kamieńskiego i Aleksandry Sierakowskiej.

Zatem jakie są kroki w projektowaniu doświadczeń klientów?

KROK I: Definiowanie momentów prawdy w punktach styku z marką.

Proces ten prowadzimy poprzez wcielenie się we własnych klientów i obserwowanie naszej firmy punkt po punkcie od pierwszego do ostatniego kontaktu w procesie relacji klient-marka. Co jest istotne, to bardzo trudna skąd inąd zdolność do faktycznego spojrzenie oczami klienta. Dlatego też, niektóre firmy, do zaprojektowania doświadczeń klientów decydują się zaprosić …swoich klientów. Pracownicy danego hotelu mogą przypuszczać, że pierwszy punkt styku z firmą, to podejście klienta na Recepcję, podczas, gdy z perspektywy klienta kontakt zaczyna się znacznie wcześniej, np. gdy szukał hotelu na mapie, chciał znaleźć miejsce parkingowe, albo jeszcze znacznie wcześniej – gdy chciał dokonać rezerwacji.

Warto zauważyć, że ułożony w przyczynowo-skutkowy proces ciąg punktów styku klienta z marką nie jest tym samym, co nieco bardziej rozpowszechnione procesy relacji z klientami.  Te ostanie służą przede wszystkim pracownikom wewnątrz przedsiębiorstwa do tego, by wiedzieli jakie działania mają podejmować. Niektórych elementów procesów relacji z klientami mogą oni wcale nie widzieć, gdyż są dla klientów ukryte. Aspekt ten podkreśla wagę opracowania mapy punktów styku klienta z marką, zanim przystąpimy do pracy nad modyfikacją naszych procesów. Wymiernym efektem definiowania momentów prawdy jest uzyskanie struktury, wokół której projektowane są w dalszej kolejności doświadczenia klientów.

KROK II: Projektowanie doświadczeń klientów.

Na tym etapie, biorąc pod uwagę punkty styku, oraz oczekiwania klientów pozyskane dzięki przeprowadzonym wcześniej badaniom, powstać powinna mapa pożądanych doświadczeń klientów. Przykładowo, w firmie oferującej usługi softwarowe, od lat trwała dyskusja ile powinien wynosić współczynnik time-to-market. Sprzedaż twierdziła, że najwyżej 3 tygodnie, a dział produkcji, że minimum kilka miesięcy. Wejście w proces mający na celu zaprojektowanie doświadczeń klientów pozwolił na jednoznaczną konstatację, że klienci oczekują znacznie krótszego czasu. Szczera dyskusja między przedstawicielami stosownych działów pozwoliła na odkrycie, że główną przyczyną opóźnień była nikła decyzyjność pracowników. Co prawda istniały ku temu istotne przyczyny z przeszłości (zdarzające się błędy pracowników), niemniej w danej chwili sytuacja ta skutkowała niską elastycznością firmy, co wykorzystywały niewielkie i prężne firmy konkurencyjne. Ponieważ dyskusja toczyła się na wysokim szczeblu menedżerskim, mimo początkowo sprzecznych poglądów, podjęto jednak decyzję o zwiększeniu uprawnień pracowników i odpowiednim ich przeszkoleniu, co w efekcie usprawniło cały proces realizacji zamówień. 

Można powiedzieć, że powyższy przykład jest oczywistością. Problem polega na tym, że takich oczywistości do zmian jest zwykle w firmach bardzo wiele. Co gorsza, w przedsiębiorstwach brakuje forów i procesów, dzięki którym niespójności te mogą być wychwycone i usprawniane. Stąd być może tak bardzo rosnąca obecnie popularność programów typu Agile, których celem jest innowacyjność, rentowność i sprzedaż, zapewniona poprzez zwinność przedsiębiorstw. Praca nad projektowaniem doświadczeń klientów umożliwia znajdywanie rozwiązań i to w kontekście maksymalizacji rentowności firmy. Jeśli dodatkowo określimy które doświadczenia są priorytetowe i powołamy do życia między działowe zwinne zespoły, które skutecznie wypracują i wdrożą niezbędne zmiany, uzyskujemy efekty w obszarach:

• Satysfakcja klientów
• Elastyczność organizacji
• Wzrost rentowności i rozwój firmy
• Zaangażowanie pracowników

Jak się ma projektowanie CX (Customer Experience) do realnej wartości świadczonej usługi?

Przy projektowaniu doświadczeń klientów kluczowym jest określenie, jak się ma dane doświadczenie do wartości dla klientów. Ileż to firm zaprojektowało doświadczenia, które nie stanowią żadnej wartości dla klientów. Przykładowo, jaką wartość mają dla klientek boutique’owej sieci oferującej ekskluzywną, damską odzież katalogi ze zdjęciami modelek z nowych kolekcjach wykonane w lśniących wnętrach, przepięknych pałacach, czy restauracjach, co skutkuje tym, że klientki nie mogą dostrzec ani kroju, ani tekstury, ani fasonu promowanej kolekcji?

Spójrzmy na przykład pozytywny. W Biurze Reklamy wydawnictwa Edipresse planowano zwiększyć udziały w rynku reklam. Podjęto decyzję o zaprojektowaniu doświadczeń klientów. Pierwszym etapem było przeprowadzenie szeregu wywiadów i grup fokusowych z najbardziej dochodowymi i lojalnymi klientami firmy. Z wnioskami zapoznali się menedżerowie firmy i po serii warsztatów zaprojektowano następujące atrybuty zarządzania doświadczeniami klientów:

• Strategia:  Bliskość klienta – 100%, oraz Przywództwo produktowe – 80%
• Generatory wartości:  Kompetencja, Wygoda, Aktywność, Wybór
• Obietnica marki polegająca na opisie każdego z Generatorów w postaci zachować, jakich klienci mogą się spodziewać ze strony firmy
• Punkty styku klienta z marką: Pierwszy kontakt, Otrzymanie niezbędnych informacji, Otrzymanie oferty, Uzgodnienie warunków współpracy, Realizacja usługi, Dalsze kontakty

Następnie zaprojektowano doświadczenia klientów w tych punktach styku, oraz wynikający z nich Proces relacji z klientem, obejmujący działania wszystkich pracowników na każdym etapie tego procesu. Wspólna praca menedżerów nad powyższymi atrybutami przyczyniła się do uzyskania bardzo spójnego rozumienia na czym konkretnie polega strategia i czego klienci mogą się spodziewać ze strony jej pracowników. Podjęte decyzje stanowiły wytyczne do zmian procedur i standardów pracy, oraz uzgodnień z Redakcją co do zmian w ofercie. Ponadto stały się punktem wyjścia do zdefiniowania i rozwinięcia bardzo konkretnych kompetencji menedżerów i handlowców. Zakupiono specjalnie przygotowane dla Edipresse narzędzie do pomiaru poziomu kompetencji na zasadzie 360°, dokonano pomiaru tych kompetencji, oraz na podstawie wyników przygotowano projekt rozwinięcia kompetencji pracowników Działu. Innymi słowy, zaplanowano i wdrożono tzw. branded training, czyli szkolenia budujące siłę tej konkretnej marki w oparciu o doświadczenia zaprojektowane dla jej klientów i standardy realizacji jej konkretnej obietnicy. Tym właśnie branded training różni się od zwykłych, nawet bardzo dobrych szkoleń. Uczy pracowników podejmowania działań wyróżniających firmę na rynku, a nie bycia lepszym w obszarach, których uczą się wszyscy podczas klasycznych, uniwersalnych szkoleń.

W wyniku zrealizowanego w ten sposób projektu, którego sednem był udział wszystkich pracowników w projektowaniu doświadczeń klientów, Biuro Reklamy EDPIRESSE, odniosło spektakularny sukces. Po pierwsze, dział ten został z roku na rok, oceniony znacząco wyżej niż biura konkurencyjne we wszystkich, najważniejszych dla klientów obszarach. Te jakościowe parametry pozwoliły uzyskać również efekt biznesowy. Firma zapewniła sobie rentowny rozwój na rynku i zwiększyła swoje udziały w rynku, co pozwoliło jej wskoczyć z czwartej na trzecią pozycję. Warto też zaznaczyć, że szefowa działu, Pani Agnieszka Ziemiańska nie ukrywała swojej dumy, gdy mogła pochwalić się realizacją projektu, który w swojej innowacyjności o rok wyprzedził plany szwajcarskiej centrali firmy. Kliknij TUTAJ, żeby poczytać jak o tym projekcie i uzyskanych dzięki niemu efektach mówi Pani Agnieszka.

Marki zawsze tworzyły, tworzą i zapewne będą tworzyć swoim klientom określone doświadczenia. Oto pytania, które warto sobie zadać w tym kontekście:

• Czy doświadczenia klientów, które generujemy będą dziełem przypadku, czy też będą wynikały ze świadomego procesu projektowania i planowania tych doświadczeń?
• Czy zaprojektowane doświadczenia klientów będą klientom tworzyły wartość, czy też nie?
• Co zrobić, żeby doświadczenia generowane klientom przez naszą firmę były postrzegane przez nich jako warte ich pieniędzy i przynoszące pożądany zwrot z inwestycji?

Standaryzowanie niestandardowych doświadczeń, czyli innowacyjna wartość

Czy można całkowicie ustandaryzować Customer Experience w usługach? Oczywiście, że tak! Natrafiamy jednak przy tym na pewną sprzeczność. Z jednej strony intencją jest to, żeby móc się z usługą dostosować w każdym możliwym aspekcie do każdego możliwego klienta. Z drugiej zaś każdorazowe dostosowywanie się do innego klienta, wiąże się z odejściem od standardu, jest drogie, a firmy muszą utrzymać rentowność na pożądanym poziomie.

W kontekście budowania przewagi konkurencyjnej poprzez strategię CX pojawia się zatem oczywiste, bardzo istotne biznesowo pytanie. A mianowicie, gdzie jest granica pomiędzy wysiłkami włożonymi w dążenie do pozytywnego wyróżnienia się w oczach klientów, a sensem biznesowym tej inwestycji? Ile to jest good enough? Na co możemy się zgodzić, a na co nie? Co powinniśmy ustandaryzować, a gdzie powinniśmy odejść od standardu?

Podejmując stosowne decyzje, należy naturalnie mieć do dyspozycji konkretne źródło – swoistego rodzaju wyrocznię – co powinno byś standardem, a co nie koniecznie. Tym źródłem jest oczywiście nasza obietnica marki sformułowana w oparciu o to jaka jest nasza definicja wartości, których chcemy dostarczać klientom. Jeśli przykładowo taką wartością jest „szybkość”, to niech nas ręka boska broni przed ślamazarnym handlowcem, ciągnącym w nieskończoność procesem rozpatrywania reklamacji, czy odpowiedzią na maila od klienta po dwóch tygodniach. Jeśli zaś ową wartością jest „wygoda”, to nasze procedury i standardy powinny działać tak, żeby klient zapytany o to jak by opisał daną markę, powinien natychmiast krzyknąć „W życiu nie miałem tak wygodnej współpracy!”.

Czy można zatem tego typu podejście ustandaryzować? Można, a nawet trzeba! Jak to zrobić? Jest to temat na głęboką książkę dotyczącą świadomego budowania określonej kultury organizacyjnej. Podam jednak pewien przykład. Pewien bank (nie polski), będący doskonałym przykładem na dostarczanie klientom markowych doświadczeń miał w swoim standardzie, dwa elementy, które wpoił swoim pracownikom „na słuchawkach”.

• Po pierwsze, pracownicy ci mieli za zadanie wychwycić w dialogu z klientami ich niestandardowy stan emocjonalny. W takiej sytuacji mieli klientowi zadać proste pytanie: „Jak się Pani/Pan czuje w tej sytuacji?”. Zadaniem tego pytania było uruchomienie opowieści klienta o tym co stanowi obecnie jego wyzwanie.
• To zaś stwarzało okazję do realizacji drugiego standardu, jakim był wymóg znalezienia, niekoniecznie standardowego, rozwiązania tak, aby pomóc klientowi w jego sytuacji. Nawet, gdyby miało by to być udzielenie pożyczki w wysokości 1 000 zł, gdzie potwierdzeniem tożsamości było tylko to, jak klient jest ubrany.

Sytuacja jak wyżej miała zresztą faktycznie miejsce. Pewna kobieta była całkowicie i jakże przyjemnie zaskoczone tym, że w sytuacji, gdy straciła wszystkie swoje karty kredytowe, a była w obcym mieście, pracownik obsługi klienta zaproponował jej wypłatę owej kwoty, jeśli uda się do najbliższego oddziału tego banku w ubraniu, w którym aktualnie się znajduje. Sytuacja miała miejsce ponad 10 lat temu, gdy nie można było jeszcze płacić za pośrednictwem telefonów. Bank ów jest najbardziej rentowną i najwyżej ocenianą instytucją finansową w Wielkiej Brytanii. I jest tak nieprzerwanie od ponad 20 lat. Można powiedzieć, że kierownictwo tego przedsiębiorstwa ustandaryzowało metodę na generowanie masy marży i skutecznie realizuje ten standard od… zawsze. A właściciele tego banku cieszą się nieustannie z jego stałego rentownego rozwoju. Czyż nie o to chodzi w biznesie?

Autorem powyższego tekstu jest Janusz Kamieński. Stanowi on fragment książki „SERVICE DESIGN PO POLSKU, jak przyciągnąć zadowolić i utrzymać klientów”. Janusz jest jej współautorem. Autorem wiodącym książki jest Marcin Chłodnicki – pionier service design w Polsce. Twórca programu Service Design Management na Collegium Da Vinci w Poznaniu, studiów podyplomowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu i standardów audytu wzorniczego usług dla Instytutu Wzornictwa Przemysłowego. Wykładowca na polskich i zagranicznych uczelniach. Jeden z założycieli Service Design Polska – platformy współpracy i promocji Service Design (Thinking) w Polsce. Prezes zarządu firmy doradczo-projektowej BDS Sp. z o.o. Członek Service Design Network i założyciel SDN Polish Chapter. Kliknij TUTAJ, żeby poczytać więcej na temat tej książki.

Więcej na temat wpływu projektowania doświadczeń klientów na rozwój biznesu przeczytasz w pierwszej części niniejszego artykułu pt. Wpływ świadomego zarządzania doświadczeniami klientów na rozwój biznesu. Kliknij TUTAJ, aby przejść na stronę z tym artykułem.