Wpływ świadomego zarządzania doświadczeniami klientów na rozwój biznesu

Jak uchronić się przed odejściem rentownych klientów

Firmy od lat starają się, jak mogą, zapewnić klientom najwyższej jakości obsługę: profesjonalną, szybką, wygodną. Tak przynajmniej większość z nich twierdzi… Na koniec dnia, liczy się jednak rachunek wyników. Oczywiście, że kochamy naszych klientów, ale call center czynne całą dobę? To kosztuje! Wyłączenie automatów i zatrudnienie ludzi, żeby każdy mógł od razu i bez czekania rozmawiać z człowiekiem? To kosztuje! Zbieranie i analiza danych o przychodzących nie po to, żeby im coś skutecznie sprzedać (przepraszam, wcisnąć), lecz żeby lepiej służyć im pomocą? Po co? Przecież mamy zarobić!

Tak, kochamy naszych klientów. Oficjalnie! Dlatego w tak wielu branżach dobra obsługa jest rynkowym standardem. Żadną miarą nie wyróżnia jednej firmy od drugiej. Po prostu utrzymywana jest na poziomie wystarczającym, żeby nie wyróżnić się negatywnie, bo to od razu widać w statystykach odejść klientów, kosztach reklamacji itd. Co zrobić, aby uchronić się przed odejściem rentownych klientów do konkurencji? Zwłaszcza, jeśli oferuje porównywalny poziom obsługi, ale za niższą cenę. Firmy muszą pomyśleć o czymś więcej – poruszyć emocje klientów, stworzyć niezapomniane doświadczenia. Wymaga to jednak przestawienia dosłownie całej firmy na wartościowe bodźce i doznania klientów; spojrzenia jego oczami na proces zaspokajania potrzeb, w tym na obszary wykraczające poza tradycyjne usługi danej firmy. 

Dlaczego firmy nie potrafią zdefiniować pożądanych doświadczeń klienta?

Niestety, mimo zatrudniania wysokiej klasy specjalistów i stosowania różnorodnych narzędzi badawczych, firmy rzadko kiedy potrafią zdefiniować pożądane doświadczenia klienta. Jeszcze rzadziej zaś spowodować, by te doświadczenia wyróżniały je na tle konkurencji. Dlaczego? Bo wiąże się to z koniecznością całkowitego odwrócenia patrzenia na własną organizację. W podejściu klasycznym, firmy realizują działania nakierowane na to, żeby klienci w najlepszy możliwy sposób doświadczały ich marki (experience the brand). Prowadzą badania rynkowe (nawiasem, najczęściej jednak w celach marketingowych, a nie usprawnieniowych), modyfikując procesy (głównie dla własnej, a nie klientów wygody), szkolą ludzi (najczęściej wybierając dobre, sprawdzone wzorce, czyli tym samym umacniają swój brak wyróżnienia na tle konkurencji), implementują nowoczesne technologie (przeważnie z ambicją uporządkowania swojego chaosu, a nie ułatwienia ludziom generowania wartości dla klientów). W efekcie niewiele się zmienia, jeśli chodzi o sposób w jaki klienci doświadczają ich marek (przypomnijmy: experience the brand). Stąd tak wiele firm na rynku trafia do najszerszego ich segmentu – segmentu marek nijakich.

Przykładowo bank, czy inna dowolna instytucja finansowa może wyposażyć swój punkt obsługi klienta w automat do kawy, ubrać wszystkich pracowników w jednolite, schludne i eleganckie stroje, a nawet wyszkolić ich, aby byli sympatyczni i grzecznie obsługiwali klientów. Albo np., dowolna firma produkcyjna może zaoferować różne rozmiary, czy inne cechy swoich produktów, oferować ciekawe dodatki, czy usprawnić dostawę na czas.  Niemniej każda z tych firm będzie miała trudności w uzyskaniu trwałej i masowej pozytywnej reakcji i pożądanych przez siebie zachowań klientów, dopóki czynione inwestycje nie wynikają w sposób jednoznaczny z podjęcia decyzji o wdrażaniu bardzo konkretnej strategii opartej o CX, czyli zdolność do zarządzania doświadczeniami swoich klientów.

Jak wprowadzać skuteczne zarządzanie doświadczeniami swoich klientów (CEM)

Dlatego zadziałać trzeba dokładnie na odwrót. Nie myśleć od produktowo, lecz od kliencko. Należy skoncentrować się na tym, by dostarczyć klientom markowych doświadczeń (branded experience), czyli takich, które są tylko nasze. Wyróżniają nas w oczach klientów i to nie dlatego, że wymyślamy jakieś dziwaczne i pokręcone hasła marketingowe typu (cytaty oryginalne): „Zakochaj się w salami”, czy „Dla Ciebie stałam się kasjerką”. Wyróżniają nas w oczach klientów dzięki świadomej pracy, jaką włożyliśmy w dostarczanie klientom dokładnie takich doświadczeń, za które klienci chcą płacić. Zbudowanie takieto podejścia oznacza naszą zdolność do realnego zarządzania doświadczeniami klientów. W takiej sytuacji doznania, jakie generujemy klientom w każdym punkcie styku z marką wynikają z naszej pełnej świadomości, a nie są dziełem przypadku,

Większość z czytelników niniejszego tekstu podróżuje zapewne samolotami.  Przy wszystkich ograniczeniach wynikających ze współczesnych zagrożeń cywilizacyjnych, korzystanie z podróży powietrznych, powoduje szereg niedogodności, które jednocześnie stanowią doskonałą okazję do wyróżnienia się danej linii na tle konkurencji tak, żeby klienci mogli doświadczyć jej marki w zaplanowany przez nią sposób.  Jednym z takich wyzwań jest od kilu lat kwestia wielkości bagażu podręcznego.  Linie lotnicze podchodzą do tego zagadnienia w przeróżny sposób. Często dowiadujemy się o ograniczeniach gabarytów torby podręcznej zbyt późno, np. od służb ochrony lotniska, podającej precyzyjne wymiary w centymetrach, lub calach. Jeśli lecisz akurat Virgin Atlantic, jeszcze przed odprawą w oczy rzuci Ci się stosowna konstrukcja, do której przymierzyć możesz swoją torbę, i sprawdzić, czy pasuje do obowiązujących przepisów. Nie ma w tym nic nadzwyczajnego, bo niektóre linie też oferują podobne rozwiązania. Ciekawy jest natomiast napis, który dostrzeżesz: „Twoje własne Ego być jest być może aż takie (i tu zdjęcie ogromnej walizy), niemniej Twój bagaż musi zmieścić się tutaj…”. Zabawne, oryginalne, innowacyjne. A co ważniejsze, wynikające bezpośrednio ze strategii Virgin, jej obietnicy marki i obiecanych klientom wartości: innowacyjności, obsługi, wartości. Czy Virgin realizuje sprawną, unikatową obsługę? Czy też generuje wyjątkowe, markowe doświadczenia (Branded Experience)?

Czym różni się obsługa klienta od doświadczeń klienta?

Podstawowa różnica pomiędzy obsługą klienta, a zarządzaniem doświadczeniami klientów leży w poziomie wymaganego zaangażowanie danej organizacji. Podczas, gdy obsługa klienta jest najczęściej związana z poziomem taktycznym, czy operacyjnym, to zarządzanie doświadczeniami klientów mieści się zdecydowanie na poziomie strategicznym.  Wynika to z zaangażowania niezbędnych środków (czas, ludzie, budżet), oraz kompleksowości i głębi niezbędnych działań we wszystkich kluczowych departamentach – w tym w obszarze obsługi klienta. Samo pojęcie obsługi klienta jest już na trwałe ugruntowane w biznesie. Prawie każda firma ma swój Dział Obsługi Klienta. Coraz częściej pojawiają się też działy CEM (Customer Experience Management). Równie często słychać o dążeniu do wdrożenia strategii polegającej na zarządzaniu doświadczeniami klientów. Jednak jedynym miejscem w organizacji, w którym taka strategia może być skutecznie zaprojektowana, jest ścisłe kierownictwo. Może dlatego tak mało jest na rynku firm, o których moglibyśmy powiedzieć, że wygrywa z konkurencją poprzez doskonałe doświadczenia klientów.

Dlaczego wdrożenie strategii CX często okazuje się zbyt trudne

Niestety dla wielu organizacji wdrożenie strategii CX okazuje się zbyt trudne i nie przynosi pokładanych w nim nadziei. Dzieje się tak dlatego, że większość firm, pod jakże zrozumiałą presją inwestorów, koncentruje się przede wszystkim na wynikach finansowych (czyli na typowych wskaźnikach wstecznych – Lagging indicators, jak np. aktywa, pasywa, bilans, marża, płynność finansowa, rentowność, zwrot z inwestycji, zwrot z aktywów, produktywność, rentowność sprzedaży, rentowność aktywów, toracja itd.), a przecież to właśnie doświadczenia klientów jakie generujemy swoimi działaniami (czyli przykład wskaźników przyszłościowych – Leading indicators, jak np. rotacja klientów, satysfakcja klientów, gotowość klientów do polecania, współczynnik odejść klientów, lojalność klientów, zaangażowanie pracowników, rotacja pracowników, lojalność pracowników, gotowość pracowników do polecania marki itd.) wpływają w zasadniczym stopniu na wynik finansowy. Dlatego, chcąc zwiększyć szanse na osiągnięcie pożądanych wyników w przyszłości, już dziś należy koncentrować się na własnych zdolnościach do generowania pozytywnych doświadczeń klientów.  Niezależnie od tego, co zrobimy w sposób planowy, czy spontaniczny w kierunku zarządzania doświadczeniami klientów, i tak będą oni mieli swoje własne poglądy na naszą markę, jej obietnicę i naszą zdolność do dostarczenia owej obietnicy – innymi słowy będą mieli określone doświadczenia z naszą firmą. Korzystniej jest zatem podejmować decyzje co do tego jak chcemy, żeby naszą markę postrzegali klienci i co im obiecać w sposób intencjonalny. Jeśli w odpowiedni sposób, zaplanujemy swoje działania, oraz skutecznie je wdrożymy, nie tylko, że uzyskamy zdolność do zarządzania doświadczeniami swoich klientów, ale na dodatek, w sposób niedościgniony dla konkurencji, wyróżnimy się na rynku.

Witamy w erze doświadczeń! Na znaczeniu traci w niej kwestia udziałów w rynku, a zyskuje udział w świadomości potencjalnych nabywców.  Ilu ludzi, gdy chce zakupić, bądź sprzedać coś poprzez Internet wybiera od razu Allegro? Firma ta ma tak wielki udział w świadomości klientów ze względu na silną markę i efekt marketingu szeptanego. Z jednej strony ludzie cenią trafioną ofertę Allegro, zdefiniowaną prostą obietnicą: aukcje internetowe niemal bez limitów, bezpieczeństwo, szybkość i prostota. Z drugiej zaś, firma potrafi ową obietnicę dostarczyć. Nie jest to zatem kwestia wyłącznie ceny, lecz generowanej wartości.

Silna marka to obietnica i jej skuteczna realizacja

Jak wiadomo marka to obietnica, a obietnic trzeba dotrzymywać. Jeśli tego nie robimy, to tracimy …markę. Należy zatem skoncentrować się na dostarczeniu obiecanych doświadczeń, bo ludzie gotowi są zapłacić znacznie więcej za kawę w Starbuck’s, GreenCafe Nero, czy innej podobnej sieci, jeśli czują spójność pomiędzy tym co dana marka obiecuje, a tym co dostarcza poprzez swoich ludzi, procesy i wyróżniające doświadczenia. Otóż to! W epoce doświadczeń, w znacząco większym stopniu liczą się realne doświadczenia klientów, a nie atrakcyjność składanej im obietnicy.

W prowadzonych przez Strategy&Results badaniach (cztery edycje badania CEM+: 2008, 2010, 2013, 2016; trwają badania CEM+’2021) mocnych i słabych stron polskich przedsiębiorstw w zarządzaniu doświadczeniami klientów, tylko 41% menedżerów wyższego szczebla zgodziło się z następującym twierdzeniem: „Określiliśmy jak usprawnić obsługę naszych klientów oraz procesy organizacyjne w celu realizacji naszej obietnicy marki w sposób zgodny z oczekiwaniami naszych kluczowych klientów” (badanie z 2008 r., 550 respondentów; w 2016r. z powyższym zdaniem zgodziło się już 65% respondentów, co było niewielkim regresem w stosunku do roku 2013, w którym z tezą tą zgodziło się 67% respondentów).  Wynika z tego, że dla wielu firm projektowanie doświadczeń klientów nadal jest obszarem, dzięki któremu mogą one skutecznie wyróżnić się na tle konkurencji. Bez precyzyjnego zmapowania i zaplanowania w jaki sposób należy dostarczyć klientom to co obiecaliśmy naszym marketingiem, istnieje poważne ryzyko, że wygenerujemy na rynku oczekiwania, których nie będziemy w stanie sprostać, co oczywiście podkopuje zaufanie do firmy.  Stelios Haji-Ioannou, Prezes easyGroup i założyciel easyJet ujmuje powyższe stwierdzenie w następujący sposób: „Możesz wydać 15 milionów funtów na reklamę i zbankrutować, a nazwa Twojej firmy nic nie będzie znaczyć dla klientów. Marka tworzona jest poprzez kontakty z klientami i doświadczenia, jakie z Tobą mają”.

Zarządzanie doświadczeniem klienta jest ukrytym elementem zarządzania marką

Zwykle, w procesie projektowania doświadczeń klientów przedsiębiorstwa koncentrują się na wynurzonej z wody części góry lodowej, jaką jest Zarządzanie Marką (Brand Management Iceberg^TM). Innymi słowy projektują składaną rynkowi obietnicę. Tymczasem projektowanie doświadczeń klientów w punktach styku na linii marka-klient jest ukrytym, nie widocznym dla klientów elementem zarządzania marką. W czasach experience economy, w których żyjemy, jest to jednak element najważniejszy. To dzięki niemu możemy określić co mają robić nasi ludzie, jak i jakie procesy powinny funkcjonować, oraz jak powinny wyglądać i działać nasze produkty.  ą to obszary, które w najistotniejszy sposób budują zdolność do zarządzania doświadczeniami klientów. To one wpływają na ich lojalność klientów, gotowość do polecania i orędownictwa na rzecz danej marki, oraz w razie potrzeby, działania jako jej adwokaci (Brand advocates).

O tym jak projektować pożądane doświadczenia klientów będzie mowa w kolejnym tekście na naszym blogu. Zapraszamy do lektury!

Powyższy tekst autorstwa Janusz Kamieńskiego, pochodzi z książki SERVICE DESIGN PO POLSKU. Jak przyciągnąć, zadowolić i zatrzymać klientów, napisanej przez Marcina Chlodnickiego, a której Janusz Kamieński jest jednym z współautorem. Kliknij TUTAJ, żeby poczytać więcej na temat tej książki.