Zwinne Zespoły – czyli budowanie Agile w dobie COVID-19

Praktycznie wszyscy już wiedzą, że zbudowanie kultury Agile może pomóc w podniesieniu konkurencyjności i zwiększeniu rentowności przedsiębiorstwa. Pytanie brzmi JAK TO SKUTECZNIE ZROBIĆ? Poniżej znajduje się opis konkretnej sytuacji w pewnej firmie z branży farmaceutycznej. Brakuje w nim tylko jednego – Planu działań. I tu Twoje zadanie Czytelniku. Zapoznaj się z poniższym opisem pewnego konkretnego przypadku, przemyśl jak powinien wyglądać Plan działań, a my prześlemy Ci listę działań, który faktycznie zostały zrealizowane w opisanym przedsiębiorstwie w celu zbudowania kultury Agile.

Z oczywistych powodów, nazwa firmy, oraz dane i niektóre podane w tekście informacje zostały zmienione.

1. Cele

Wzrost obrotów i udziałów w rynku, poprzez podniesienie skuteczności realizacji projektów firmowych.

2. Sytuacja

AMRAF Polska przeżywa dynamiczny rozwój. Firma od ponad 10 lat zwiększa swoje obroty z blisko 80 mln zł w 2010 roku do planowanych 330 mln zł w 2020r., oraz planowanych 430 mln zł w 2024r, zgodnie z założeniem 5-letniego planu strategicznego. W ciągu ostatnich kilku lat organizacja przechodzi metamorfozę, która ma charakter ewolucji. Wielkość zespołu Sprzedaży AMRAF PL praktycznie nie ulegała zmianie, natomiast znacząco zmienił się model promocji. Jest on obecnie zdecydowanie bardziej zaawansowany. Wszystkie sześć linii promocyjne funkcjonują obecnie w modelu KAS czyli najbardziej zaawansowanym modelu Przedstawiciela Medycznego na rynku farmaceutycznym.

W ciągu ostatnich 10 lat znacząco wzrosły oczekiwania wobec KAS, jak również ich niezbędne kompetencje, obejmujące obecnie: zaawansowane techniki sprzedaży indywidualnej, zaawansowane techniki prezentacji, zarządzanie terytorium i wreszcie wprowadzane w 2020r. techniki promocji wirtualnej. W tym czasie nastąpiło też wyraźne podniesienie ilości, oraz jakości personelu działów wsparcia, pracujących w biurze. Miedzy innymi nastąpiło rozwinięcie pozycji asystenckich do poziomu specjalistek. Część pozycji specjalistycznych ewoluowało do pozycji menedżerskich. Powstało szereg nowych pozycji w Dziale Medycznym oraz w innych działach (np. Digital Advisor).

Równocześnie nastąpiły duże zmiany dotyczące nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi i wprowadzenie nowych systemów i procesów biznesowych (np. MBO, Indywidulane Plany Rozwoju Pracowników, Kultura Informacji Zwrotnej, inne). Doszło do znacznego zaawansowania systemów finansowo-księgowych. Następowały też zmiany rozwojowe w innych strukturach, takich jak: Compliance, Logistyka, Refundacja, Efektywność Biznesowa, Rejestracja. Doszło do wzrostu  kompleksowości, w której pojedynczy projekt musiał być podzielony na części aby mógł być zrealizowany („słonia można zjeść ale w małych kawałkach”).

Zmiany te wymagały naturalnej ewolucji rozwojowej Pracowników AMRAF zarówno tych „terenowych” jak i tych „biurowych”. Opisana sytuacja jest wyrazem dostosowania się organizacji w Polsce do wyzwań cywilizacyjnych (np. cyfryzacja), coraz bardziej konkurencyjnego rynku farmaceutycznego (np. konieczność przejścia do modelu KAS oraz „mirror teams”) czy zmian w samej  AMRAF Group (przekształcenie firmy regionalnej Europejskiej w gracza globalnego).

3. Proces przyczynowo-skutkowy, czyli WYZWANIE

W związku ze znaczącym wzrostem kompleksowości środowiska biznesowego dotychczas dobrze sprawdzająca się praca w tzw. „silosach”, czyli realizowanie projektów w ramach jednego działu, przestaje się sprawdzać. Już dziś realizacja każdego projektu w AMRAF PL związana jest z koniecznością współpracy między-działowej lub międzynarodowej. Zjawisko konieczności oraz umiejętności współpracy z osobami z innych działów w zależności od realizowanego projektu będzie się nasilać w przyszłości. Wyższa kadra menedżerska AMRAF PL zapytana w lecie 2019r o niezbędne kompetencje firmy do realizacji planu strategicznego 2024r. w nieoczekiwanie spójny sposób wskazała konieczność poprawy sprawności współpracy między-działowej. W ciągu ostatnich kilku miesięcy odbyto szereg warsztatów, które miały na celu wypracowanie nowych zasad współpracy. Jednocześnie w tym czasie kilka projektów komercyjno-medyczny nie zostało zrealizowanych w wyznaczonym terminie. Próba analizy i wskazania przyczyn tego stanu nie udała się do końca, ponieważ osoby uczestniczące w projekcie bezpośrednio lub pośrednio obarczały winą swoich kolegów z innych działów, niezależnie od tego kogo pytano. Jest oczywiste, że ta sytuacja wymaga poprawy.

Wydaje się, że główną przyczyną pojawiających się kłopotów z realizacją niektórych projektów jest zbyt mała otwartość na częste konsultacje już na etapie tworzenia koncepcji oraz traktowanie części konsultantów z innych działów jako recenzentów a nie pomocników. Z drugiej strony znacząco wzrosła kompleksowość środowiska zewnętrznego (wymogi korporacyjne, wyzwania rynkowe, cyfryzacja) oraz  złożoność organizacji (nowe systemy informatyczne, konieczne akceptacje przez nowe funkcje Compliance, Medical, Digital). To sprawia, że orientacja w środowisku pracy konieczna do realizacji projektów jest dużo trudniejsza.

Paradoksalnie, obecnie panująca pandemia COVID-19 może przyspieszyć proces dochodzenia do „modelu zwinnej współpracy” tak samo jak katalizuje proces transformacji cyfrowej. Związane jest to z koniecznością adaptacji do nowej sytuacji, a co za tym idzie, koniecznością otwartości na działanie po nowemu. W ramach programu Akademia Lidera AMRAF PL 2020 realizowany jest w maju cały blok złożony z trzech modułów: efektywna współpraca, skuteczna komunikacja, „zwinne zespoły” oraz „zwinny lider”.

Prezes Zarządu AMRAF PL liczy na pełne zaangażowanie Wszystkich Pracowników AMRAF PL aby sprostać konieczności wzniesienie się na wyższy poziom współpracy (Model Zwinne zespoły). Sprzyjać temu ma również zmiana przestrzeni biurowej. Model współpracy oparty na zasadach Agile (Zwinne zespoły) jest tak samo przydatny dla personelu biurowego jak i dla pracowników terenowych. Model powinien obejmować typowe projekty korporacyjne, projekty podnoszące lokalną efektywności organizacyjną jak i projekty typowo promocyjne produktów AMRAF.

4. Stan pożądany

Uzyskanie skokowego wzrostu zaangażowania pracowników i następowego wzrostu efektywności pracy przez wprowadzenie oraz powszechne uprawianie modelu „Zwinne Zespoły”.

Model „Zwinne Zespoły s.p.o.n.t.o.n.”– charakteryzuje się dużą inicjatywą oddolną i spontanicznym rozwiązywaniem problemów, tworzeniem nowych projektów, oraz realizacją zadań w sposób zaplanowany i profesjonalny.

Oto skład zwinnych kilkuosobowych, zespołów (3-6 osób) złożonych z pracowników różnych działów, realizujących konkretny projekt, etap projektu lub zadanie, przy konsultacji zewnętrznej i wewnętrznej:

1. Lider Zespołu (L) koordynujący pracę, monitorujący postęp prac, zgłaszający problemy do sponsora projektu w przypadku niemożności pokonania napotkanych barier, odpowiadający za efekt końcowy.
2. Członkowie Zespołu (C) odpowiadający za realizację konkretnych celów projektu oraz współodpowiedzialni za efekt końcowy.
3. Sponsor Projektu (S) to osoba zlecająca zadanie, uczestnicząca w pracy koncepcyjnej, wspierająca realizację, akceptująca poszczególne etapy projektu oraz odbierająca pracę zespołu czyli końcowy efekt; jest współodpowiedzialny za powodzenie i efekty projektu.
4. Konsultanci Projektu (K) to eksperci z organizacji lub eksperci zewnętrzni, którzy są niezbędni na różnych etapach projektu aby wesprzeć projekt wiedzą ekspercką lub zaakceptować projekt z zakresu swojej dziedziny/kompetencji. Uczestniczą w projekcie od początku do końca. Integralną częścią konsultantów projektu są Klienci Firmy (KF) lub kontrahenci, których opinia jest niezbędna do wypracowania przydatnego i konkurencyjnego projektu do wprowadzenia.

Główne zasady działania zwinnych zespołów:

5. Realizacja projektu przez zwinne zespoły powinna następować w ciągu kilku dni do kilkunastu tygodni w modelu dużej intensywności działań, np. spotkań grupy projektowej częściej niż raz w tygodniu. Przy dużych projektach należy całą pracę podzielić na podprojekty lub zadania i te realizować w modelu zwinnych zespołów.
6. W ramach zwinnych zespołów należ pamiętać o regularnej komunikacji dotyczącej sukcesów i porażek w trakcie realizacji projektu tak, aby sponsor lub inni senior menedżerowie mogli interweniować. Należy pamiętać o ogłoszeniu rezultatów końcowych do wszystkich interesariuszy danego projektu, czyli istotnych osób (zlecających projekt, wszystkich biorących udział w projekcie oraz wszystkich podlegających zmianom wynikających z projektu).
7. Ocena powdrożeniowa projektu

5. Plan działania

Czytelniku, zapraszamy Cię do zaangażowania się w dyskusję nad najlepszymi sposobami budowania Agile! Napisz do nas jak widzisz ramowy plan działania w ramach przedstawionych wyżej wyzwań. Wyślij je poprzez naszą stronę kontaktową.

W zamian, z przyjemnością prześlemy Ci:

• Ramowy plan działań, jaki wdrożony już został z powodzeniem w firmie AMRAF PL.
• Wzór Karty Projektu, jakim posługiwały się powołane Zwinne Zespoły