Reckitt Benckiser – jak staliśmy się jedną z najbardziej produktywnych fabryk na świecie​

W dwa lata nasza fabryka stała się jednym z najbardziej produktywnych oddziałów Reckitt Benckiser na Świecie, została fabryką pierwszego wyboru w przypadku produkcji chemii gospodarczej i jedną z największych fabryk FMCG na Świecie. Do powyższych wyników przyczyniła się wypracowana przy wsparciu Janusza Kamieńskiego strategia oraz system wspierający jej realizację. Co ciekawe, korporacja doceniła unikatowość tego rozwiązania do tego stopnia, że pozwoliła naszemu zakładowi w Nowym Dworze Mazowieckim zachować ów system, jako odrębny od obowiązującego na całym świecie. Mało tego, dzięki osiągnięciu fantastycznych wręcz wyników biznesowych, kilkunastu kierowników najwyższego szczebla, zostało mianowanych szefami fabryk w wielu oddziałach Reckitt Benckiser na świecie. Sam awansowałem na stanowisko dyrektora regionu w Ameryce Łacińskiej.

Nasza fabryka produkowała bardzo dużą ilość różnych wyrobów w ok. 3000 wariantów (mierząc poprzez SKU, czyli Stock Keeping Unit). Wiązało się to z koniecznością błyskawicznego przezbrajania maszyn. W firmie korzystaliśmy z systemu mierników (Balanced Scorecard), na który składało się około 300 mierników. Zarządzanie nimi było bardzo trudne. Potrzebowaliśmy stać się fabryką zwinną.

Hasło Agile stało się dla nas punktem wyjścia do zmian. Janusz Kamieński pomógł nam nie tylko wypracować nowy Balanced Scorecard, ale poprzez zaangażowania kluczowych menedżerów, wypracować strategię fabryki w oparciu o zrozumienie, co stanowi wartość dla naszych klientów. To z kolei pozwoliło wyselekcjonować kluczowe obszary skupienia i najważniejsze mierniki. Na nich oparty został, wypracowany podczas serii warsztatów i zaakceptowany przez kierownictwo firmy, system zarządzania fabryką, połączony ze zrewolucjonizowanym systemem premiowym, łączącym strategię fabryki z systemem MBO funkcjonującym w organizacji.

W dalszej kolejności, Janusz Kamieński wraz ze swoimi konsultantami, pomógł nam wdrożyć całą strategię w życie. Wymagało to zbudowania silnych postaw przywódczych i umiejętności zarządzania na najwyższym poziomie. Seria szkoleń menedżerskich zrealizowanych przez Strategy&Results (wtedy jeszcze działających pod nazwą Executive-Conversation), poprzedzona i spięta badaniami kompetencji menedżerskich typu 360० (było to najlepsze narzędzie tego typu, z jakim się kiedykolwiek spotkałem) pozwoliła na uzupełnienie „twardego” systemu zarządzania, „miękkimi” aspektami kulturowymi. To właśnie połączenie tych dwóch kierunków działania – kulturowego i strategicznego – przyczyniło się nie tylko do efektywności projektu, ale i do trwałości wdrożonych zmian. W efekcie, spełniliśmy marzenie o Agile w fabryce zatrudniającej ponad 2 000 osób. 

Warto zaznaczyć, że w trakcie gdy byłem dyrektorem fabryki, co zbiegło się z latami współpracy z Januszem Kamieńskim, ilość pracowników zmalała z 3 000 do nieco ponad 2 000, przy czym w tym czasie i tak nastąpił bardzo duży wzrost wolumenu produkcji. Oprócz tego rozwinął się w naszej firmie oddział promocji. Zwykle przypisany jest do organizacji komercyjnej, niemniej ze względu na sprawność funkcjonowania fabryki, dział ten przeszedł pod nasze skrzydła, gdzie z powodzeniem rozwinął się do grona ponad 300 osób.

W naszej firmie pracowaliśmy z wieloma konsultantami. Janusza Kamieńskiego wybraliśmy, gdyż łączy głęboką wiedzę merytoryczną, doświadczenie zawodowe i niezwykle inspirującą osobowość. Nie tylko, że się nie zawiedliśmy, ale Reckitt Benckiser realizuje projekty z konsultantami Janusza do dzisiaj od 2008 roku.