Czy można przekroczyć o 100% ambitne cele sprzedażowe, działając na hiper-konkurencyjnym rynku?

Konsultantka z naszej firmy dostała kilka lat temu mejla z linkiem do artykułu o ROR „Wymarzone konto”, opublikowanego przez jedną z gazet. Wysłał go pewien pan, z którym przeprowadziła kiedyś wywiad w ramach badania oczekiwań klientów Raiffeisen Polbanku. Niech Pani zajrzy pod ten link, zachęcał nadawca. Jest tam opisany mój wymarzony produkt bankowy, o jakim rok wcześniej opowiadałem Pani, gdy zadzwoniła Pani do mnie jako badaczka. Rewelacja! Zupełnie jakby ten bank wysłuchał wszystkich moich oczekiwań, o których Pani wtedy opowiedziałem! Dziękuję!

Przesłałem tego mejla do top menedżerów Raiffeisen Polbanku i zatytułowałem go „Największy komplement”. Wkrótce, zaproszeni przez jego dwóch prezesów, jedliśmy obiad w warszawskiej restauracji „Dyspensa”. – Nie wierzyliśmy wam w ani jedno słowo. A jednak mieliście rację…  – przyznał pierwszy z prezesów. – O 100 proc. przekroczyliśmy nasze i tak bardzo ambitne plany, na których realizację mało kto liczył. Drugi prezes opowiedział, jak odwiedził jeden z oddziałów banku i zobaczył całą paletę z formularzami wniosków. – Zdziwiłem się. Kiedy my je wszystkie zdołamy wypełnić zgłoszeniami? – spytałem. I usłyszałem, że to są już wypełnione wnioski o „Wymarzone konto”, a oddział musiał szybko zamawiać nowe.

Radość była tym większa, że rynek kont osobistych jest szalenie konkurencyjny, jego klienci – wyjątkowo rozpieszczeni, a bankowcy mają wrażenie, że wykorzystano już na nim wszystkie pomysły, zachęty i chwyty. Sytuacja poniekąd beznadziejna. Tymczasem po nowy ROR Raiffeisen Polbanku klienci walili drzwiami i oknami, a prasa i finansowi blogerzy pisali o nim z entuzjazmem, że „zawstydził konkurencję”. 

Zastanawiasz się teraz pewnie, jakież to techniki sprzedaży pomogły osiągnąć tak gwałtowny wzrost sprzedaży, a także powiązany z nim wzrost wskaźnika rentowności sprzedaży i to w beznadziejnej sytuacji. Albo też zadajesz sobie inne pytanie – czy jakość produktu jest najważniejsza.

Te same pytania zadaje sobie wiele firm, kiedy nagle spada ich efektywność sprzedażowa (czy wręcz rentowność i płynność, jak choćby wskutek niedawnego lockoutu). Powody problemów ze spadkiem sprzedaży mogą być zresztą różne: spadek lojalności i odejścia klientów, coraz silniejsza konkurencja wymuszająca wojny cenowe, albo np. rosnące raptownie koszty operacyjne. Czasami po przejęciu innej firmy okazuje się, że Excel nie mówił całej prawdy o milionach klientów w jej portfolio, bo połowa z nich jest niewypłacalna lub podpisali umowy na warunkach, na które żaden rozsądny dostawca usług czy produktów by nie przystał. Spodziewana zmiana nie przynosi wówczas rezultatów, których spodziewało się kierownictwo danej firmy. Potrzebą chwili okazuje się konieczność odkrycia jakie są

Sposoby na zwiększenie rentowności firmy

Podobna niespodzianka spotkała Raiffeisen Bank Polska. W 2015 r. przejął PolBank EFG i stwierdził, że poważna część zakupionego portfela klientów jest nierentowna, więc nie może wygenerować planowanych zysków. – Potrzebowaliśmy pilnie doprowadzić do pełnej rentowności przejętą masę klientów – wspomina Piotr Czarnecki, były wieloletni prezes Raiffeisen Banku. – Ten cel wydawał nam się kompletnie nieosiągalny, bo tradycją naszego banku zawsze była wysoka jakość obsługi klientów oraz duże uproduktowienie. Tymczasem nowo nabyci klienci – a było ich 1,5 mln – nie dość, że w znacznej mierze mieli relację z bankiem opartą na jednym produkcie, to jeszcze byli przyzwyczajeni do zupełnie innych standardów obsługi. W dodatku, razem z klientami przejęliśmy kadrę, która pracowała w zupełnie innej kulturze organizacyjnej i standardach obsługi. Tam, gdzie spodziewaliśmy się dodatkowych zasobów i przyrostu wartości, znaleźliśmy poważne ryzyka i dodatkowe koszty.

Kiedy biznes jest w tego rodzaju tarapatach, zaczyna się kombinowanie, jak szybko zwiększyć sprzedaż. Może przeprowadzić rebranding po „akwizycji z niespodzianką”? Nie, to pochłonie bajońskie sumy. No to sięgnijmy po jakąś hiperinnowacyjną formę marketingu lub wynajmijmy celebrytę. Ale czy to zadziała? Może zatrudnić więcej handlowców? Tylko te koszty… Albo wyszkolić w najlepszej na rynku firmie szkoleniowej obecnych przedstawicieli handlowych z jakichś doskonałych technik sprzedaży? Ale na to potrzebny jest czas. I budżet. W dodatku odciągniemy ich w krytycznym momencie od codziennej pracy z klientami. Słowem, jeden wielki ból głowy.

Tymczasem sprawa nie jest taka znowu skomplikowana. Zastanówmy się: od kogo przyszedł list do wspomnianej wyżej konsultantki? Od klienta! I co do niej napisał? Że jest zachwycony spójnością opisu produktu w prasie z tym, co przekazał jej podczas wywiadu rok wcześniej. Z czego był zadowolony? Z tego, że zobaczył rozwiązania, które są dla niego istotne i za które jest gotów płacić – swoim portfelem i lojalnością! I co go tak uradowało, że aż za to dziękował? Że ktoś te produkty wprowadził na rynek, a nie tylko to obiecywał.

Co zatem zrobić, by uzyskać gwałtowny wzrost wskaźnika rentowności sprzedaży?

1. Po pierwsze analiza rynku, czyli trzeba zrozumieć, za co chcą płacić klienci!

I tu ciekawostka, bo bank np. zlecał przez lata mnóstwo badań. Menedżerowie chodzili po jego korytarzach z dumą nosząc sterty stosownych raportów. Tylko nie potrafili powiedzieć, na której stronie znajduje się strategicznie przydatna informacja, dzięki której sprzedaż będzie mogła gwałtownie wzrosnąć. Nie mogli wskazać strony, gdyż takiej wiedzy tam nie było. Żeby móc skutecznie realizować zarządzanie strategiczne, trzeba tą wiedzę zdobyć i to w odpowiedni sposób: 

• najpierw selekcja kluczowych segmentów klientów;
• potem dialog z nimi, ale nie powinni wiedzieć, kto zlecił badanie. Przy czym to musi być dialog jakościowy, a nie wypełnianie predefiniowanych ankiet;
• wreszcie – głęboka analiza odpowiedzi oraz poszukanie wiedzy, która łączy (co się najczęściej powtarza?) i inspiruje (nikt na rynku tego nie oferuje).

2. Po drugie, trzeba sformułować strategię generowania wartości przez firmę – niejako zdefiniować na nowo misję firmę.

Weźmy bank. Fajnie, gdy zajmie się tym przynajmniej 100 jego top menedżerów, a nie tylko np. dział marketingu w zaciszu swoich gabinetów. Dlaczego fajnie? Bo wówczas strategia wartości użyta jest do wyznaczenia kierunku działania całej organizacji, a nie jedynie jako brief dla agencji reklamowej.

3. Po trzecie, należy zaprojektować doświadczenia klientów, czyli Customer Experience.

Czego klienci powinni doświadczać w każdym punkcie styku z naszą firmą? I znów – w to projektowanie powinni się zaangażować menedżerowie najwyższego szczebla. A nie tylko dział CEM pod wodzą dzielnego CX Managera, na którego zrzuca się odpowiedzialność za wszystko, co jakkolwiek dotyczy pojęć „doświadczenia klientów” i „customer experience management”.

4. Teraz możemy poszukać dźwigni rentowności i rozwoju.

Czyli co należy zrobić? W jaki sposób wykorzystać wiedzę o oczekiwaniach klientów, przekutą w zaprojektowane, standardowe i unikatowe doświadczenia z firmą i marką? Jak poprawić organizację pracy? Wiedzę tę można wykorzystać do zarządzania przez cele (MBO – z angielskiego Managmenet By Objectives), które umożliwią zmodyfikowanie:

• procesów w organizacji,
• zachowań personelu poprzez zdefiniowanie zachowań kluczowych, nauczenie ich pracowników i sprawienie, że staną się w firmie codziennym standardem,
• własnych produktów, tak by spełniały oczekiwania klientów.

Jakie są przykłady zarządzania zmianą w organizacji?

Raiffeisen Polbank zdecydował się właśnie na taką zmianę zaraz po tym, gdy zwrócił się do nas o pomoc. – Janusz upierał się, że jeśli wypytamy dokładnie klientów, czego potrzebują, to dowiemy się, skąd możemy uzyskać 10-procentowy wzrost przychodów.– opowiada Piotr Czarnecki, podkreślając, że bardzo szybko pomogliśmy odkryć niewykorzystany potencjał tkwiący w ogromnej masie klientów. – Raport Janusza powstał w dwa tygodnie i kosztował nas ułamek tego, ile normalnie płaciliśmy za tego typu badania.

Nasza praca warsztatowa z menedżerami produktu i marketingiem doprowadziła do zaprojektowania usługi, która okazała się w owym czasie strzałem w dziesiątkę. Była jednocześnie wartościowa i innowacyjna, co jest podstawą strategii błękitnego oceanu (z ang. Blue Ocean Strategy). Została zresztą wybrana przez klientów Produktem Bankowym Roku 2015. Powstała także strategia sprzedażowa, którą bank skutecznie wdrożył. –100 proc. – o tyle przekroczyliśmy nasze bardzo ambitne plany sprzedażowe z pomocą firmy Janusza. Rok do roku obroty z określonym segmentem klientów wzrosły o 20 proc. – podsumowuje prezes.

To, co powyżej opisałem, odbiega o typowego doświadczenia menedżerów czy przedsiębiorców. Potwierdza to prezes Czarnecki, wyjaśniając, dlaczego szefostwo banku nie było przekonane do naszych koncepcji: – Dysponowaliśmy stertami raportów z badań rynkowych z największych globalnych firm i nikt w ten sposób nie chciał podejść do tego problemu.

Jednocześnie ludzie biznesu często są przekonani, że wiedzą, czego chcą ich klienci i dziwią się, że nie przekłada się to na piorunujący wzrost obrotów i szybką poprawę rentowności. My proponujemy, by spróbowali sposobu innego niż utarte ścieżki, do których przywykli. Ten sposób, to odkrycie, czym jest w danej sytuacji wartość dodana i wdrożenie wynikających z tej wiedzy innowacyjnych rozwiązań. Jestem pewien, że poszukujący już dalej nie będą szukać. Tak jak Piotr Czarnecki, który poleca nas każdemu, kto potrzebuje zwiększyć zyskowność swojego biznesu.

Umów się na bezpłatną konsultację>>

Ty też chcesz poznać sposoby na zwiększenie rentowności firmy i zwiększenia sprzedaży? Czy interesują Cię dalsze przykłady zarządzania zmianą w organizacji? Zachęcam do kontaktu i rozmowy na temat Twoich specyficznych wyzwań oraz sposobów na wzrost efektywności i poprawę rentowności.